Llega un momento en la carrera profesional en que nos planteamos si estamos donde queremos y si podemos aspirar a más. ¿Es una locura buscar un ascenso? ¿Debo arriesgar fuera de mi empresa?
¿Eres de los/as que aprovecha el verano para replantearse su vida? Siempre hay momentos en que nos asolan las preguntas existenciales y, para muchos, la época estival es cuando más tiempo tienen para pensar en si están recorriendo el camino profesional que querían, si merecen un ascenso… Si eres uno/a de ellos, este post es para ti.
Os traemos un pequeño extracto de una interesante entrevista de Harvard Business Review sobre el cambio de trayectoria laboral o la necesidad de un ascenso. El entrevistado es el argentino Claudio Fernández-Aráoz, calificado por BusinessWeek como uno de los consultores de búsqueda de ejecutivos más influyentes del mundo y autor del libro No se trata del cómo o qué sino del quién (It’s Not the How or the What but the Who).
– ¿Es habitual ver ejecutivos /as que sienten estar en una encrucijada en su carrera?
Constantemente. Y generalmente no es por dinero sino por un mal jefe, por sentirse desmotivados o porque ya no están comprometidos con el proyecto al ver que no hay perspectivas de crecimiento. Y es entonces cuando llegan las dudas.
– ¿Cómo les ayudas?
Intento que se olviden de las circunstancias y piensen en si mismos, en qué quieren ser realmente. Entonces hablamos de cuál puede ser su siguiente paso para acercarse a su objetivo, a su imagen ideal de si mismos.
– ¿Esta encrucijada suele darse en una edad determinada?
No, hay casos en cualquier edad. Y es fascinante cuando conoces a alguien con 75 años que sigue pensando en qué le gustaría ser cuando sea mayor. Y a veces sucede en gente muy joven. Depende de las circunstancias y de los cambios personales que vivas.
– Cuando alguien quiere iniciar su carrera en un nuevo sector, se suele mirar su experiencia y formación. Pero en muchos casos, carece de una de las dos. Una de las consultas recibidas por Harvard Business Review es de una Experta en Genética con años de experiencia en laboratorio. Y durante este tiempo se ha interesado por las labores de gestión de equipos y proyectos, considerándose a sí misma con más capacidades organizativas de las que puede tener en desempeñar tareas clínicas. Con el tiempo, ha empezado a pensar que encajaría mejor en gestión que las labores técnicas. ¿Cómo puede afrontar este cambio?
Creo que debe empezar por hacerse preguntas previas a esa. La primera debería ser: ¿Me gustará realizar esas tareas de responsabilidad? La segunda no debería ser cómo venderme como Manager sino qué creo que debe tener un buen Manager, para confirmar si podría serlo.
– Ella pregunta cómo poder llegar a ser manager pero lo que propones entonces es: espera, ¿es lo que quieres? ¿serás buena en ello?
Exacto. Porque ella ha tenido una carrera satisfactoria en puestos en que ha necesitado competencias diferentes, analíticas, lógicas… que son muy valiosas! Pero para conseguir un ascenso y ser un manager competente eres contratado por el IQ (cociente intelectual) pero te despiden por el EQ (coeficiente emocional, competencias basadas en la inteligencia emocional), por cómo te controlas o manejas tu relación con los demás. Eso es lo primero.
El segundo punto para ser un gran manager es rodearte de los mejores, escoger a las personas adecuadas. No hay nada más importante porque todo dependerá de ello: tu desempeño, tus resultados, tus riesgos…
– Quizá está poniendo el foco mucho en sus carencias de formación y experiencia en vez de valorar sus puntos fuertes.
Sí, ser un buen manager hay dos claves: competencias y motivación. Debe mostrar sus ganas y compromiso.
– ¿Cuáles son las cosas que puede hacer para ganar confianza y oportunidades?
La mayoría de los profesionales de la gestión de personas acaban por tomar decisiones con un componente subjetivo. Ella duda de si misma porque no tiene experiencia como directora de equipos pero por eso mi consejo es que tenga una actitud proactiva, que tome control de la entrevista y que se pregunta: ¿qué esperas que un candidato exitoso haga? Y cuando tenga esa respuesta, deberá pensar en qué puede hacer para acercarse a eso. Por ejemplo, quizá una de las claves sea ser capaz de influir y liderar a sus compañeros.
Si le preguntan por su experiencia, puede tratar de centrar su respuesta en ejemplos y situaciones en las que haya mostrado competencias propias de un responsable, tratando de alejarse de las preguntas muy centradas en la formación formal o en la experiencia en un puesto determinado. Así lo que demuestra es cómo ha desempeñado exitosamente tareas propias de un gestor gracias a sus competencias personales y profesionales.
– ¿Entonces el consejo es que debe dejar de pensar en sus carencias formativas y centrarse en sus fortalezas?
Quizá en una empresa nueva no sea tan sencillo pero le será más fácil en una promoción interna en su empresa actual. Además no olvidemos que siempre hay una primera vez para todo, incluso para ser jefe.
También menciona que no puede permitirse volver a la universidad pero hay opciones más asequibles y viables, como hacer un Executive Program en una escuela de negocios.
– ¿Es más fácil crecer en la propia empresa que cambiar a un puesto más alto en una nueva?
Depende del caso. Pero sí es cierto que hay muchos estudios que dicen que es más sencillo crecer dentro de la misma organización. El talento no es tan exportable como se piensa. A veces, el cambio de la empresa A a la empresa B generalmente implica un descenso del desempeño; y más aún si el cambio es a un puesto diferente. Dicho esto, si no hay oportunidades en la empresa, por supuesto se pueden buscar caminos para crecer profesionalmente fuera.
> En resumen:
1. Pensar si un ascenso es realmente lo que quieres.
2. Pensar si encaja en lo que un puesto de mando requiere (competencias personales y profesionales)
3. Si la respuesta a ambas es sí, debe centrarse en potenciar su perfil en tareas de mando, ya sea asumiendo tareas que impliquen más responsabilidad o apostando por su formación.
4. Lo más importante: aprender a venderse mejor a sí misma y tener más confianza y autoestima
5. En entrevista deberá pensar qué características debe tener alguien en un puesto de mando y tratar de demostrarlas durante la entrevista.
6. Primero debe tener en cuenta las oportunidades internas de crecimiento en su empresa. Si no hay perspectivas de crecimiento, entonces podrá ver las oportunidades externas.
GAL
Es dos/as que aproveita o verán para replantearse a súa vida? Sempre hai momentos en que nos asolan as preguntas existenciais e, para moitos, a época estival é cando máis tempo teñen para pensar en se están recorrendo o camiño profesional que querían. Se es un/unha de eles, este post é para ti.
Traemos un pequeno resumo dunha interesante entrevista de Harvard Business Review sobre o cambio de traxectoria laboral ou a necesidade de ascenso. O entrevistado é o arxentino Claudio Fernández-Aráoz, calificado por BusinessWeek coma un dos consultores de procura de executivos máis influíntes do mundo e autor do libro Non se trata do como ou que senón do quen (It’s Not the How or the What but the Who).
– É habitual ver executivos que sinten estar nunha encrucillada na súa carreira?
Constantemente. E xeralmente non é por cartos senón por un mal xefe, por sentirse desmotivados ou porque xa non están comprometidos co proxecto ao ver que non teñen perspectivas de crecemento. E é entón cando chegan as dúbidas.
– Como lles axudas?
Tento que esquenzan as circunstancias e pensen en si mesmos, en que queren ser realmente. Entón falamos de cal pode ser o seu seguinte paso para achegarse ao seu obxectivo, á súa imaxe ideal.
– Esta encrucillada chega a unha idade determinada?
Non, hai casos en calquera idade. E é fascinante cando coñeces a alguén con 75 anos que segue a pensar en que lle gustaría ser cando medre. Outras veces ocórrelle a xente moi nova. das circunstancias e dos cambios personais que vivas.
– Cando alguén quere iniciar a súa carreira nun novo sector, soe mirar a súa experiencia e formación. Mais en moitos casos, carece dunha das dous. Unha consulta recibida por Harvard Business Review é dunha Experta Xenética con anos de experiencia en laboratorio. E durante este tempo interesóuse polas labores de xestión de equipos e proxectos, considerándose a si mesma con máis capacidades organizativas das que pode ter no desempeño de tarefas clínicas. Co tempo, comezou a pensar que encaixaría mellor en xestión que nas labores técnicas. Como pode afrontar este cambio?
Creo que debe comezar por facerse preguntas previas a esa. A primeira debería ser: Gustaríame realizar esas tarefas de responsabilidade? A segunda non debería ser como venderme coma Manager senón que creo que debe ter un bo Manager, para confirmar se podría selo.
– Ela pregunta como poder chegar a ser manager mais o que propós entón é: agarda, é o que queres? Serás boa en eso?
Exacto. Porque ela tivo unha carreira satisfactoria en postos nos que precisou competencias diferentes: analíticas, lógicas… que son moi valiosas! Pero para conseguir un ascenso e ser un manager competente, o que sucede é que te contratan polo IQ (cociente intelectual) pero te despiden polo EQ (coeficiente emocional, competencias baseadas na intelixencia emocional), por como te controlas ou manexas a túa relación cos demáis. Eso é o primeiro.
O segundo punto para ser un gran manager é rodearte dos mellores, escoller ás persoas axeitadas. Non hai nada máis importante porque todo dependerá diso: o desempeño, resultados, riscos…
– Seica está poñendo o foco moito nas súas carencias de formación e experiencia en vez de valorar os seus puntos fortes.
Sí, para ser bo/boa manager hai 2 claves: competencias e motivación. Debe amosar o seo compromiso e ganas.
– Que pode facer para gañar confianza en si mesma e amosar ese compromiso?
A maioría dos profesinais da xestión de persoas acaban por tomar decisión cun componente subxectivo. Ela duda de si mesma porque non ten experiencia en dirección de equipo pero o meu consello é que teña actitude proactiva, que tome o control da entrevista e se pregunte que espera que un candidado exitoso faga na entrevista. Cando teña esa resposta, deberá que pode pensar para achegarse a eso. Por exemplo, seica un dos seus puntos fortes é que consigue influir e liderar aos seus compañeiros.
Se lle preguntan pola súa experiencia, pode tratar de centrar a súa resposta en exemplos e situación nas que teña demostrado competencias propias dun responsable, tratando de afastarse das preguntas moi centrdas na formación formal ou na experiencia nun posto determinado. Así o que demostra é que desempeñou exitosamente tarefas propias dun xestor grazas ás súas competencias personalis e profesionais.
– Entón o consello é que debe deixar de pensar nas súas carencias formativas e centrarse nas súas fortalezas?
Seica nunha empresa nova non sexa tan doao pero lle será máis fácil nunha promoción interna na súa empresa actual. Ademáis non esquenzamos que sempre hai unha primeira vez para todo, incluso para ser xefe.
Tamén menciona que non pode permitirse voltar á universidade mais hai opcións máis asequibles e viables, coma facer un Executive Program nunha escola de negocios.
– É máis fácil medrar na propia empresa que cambiar a un posto máis alto nunha nova?
Depende do caso. Pero é certo que hai moitos estudos que din que é máis sinxelo medrar dentro da mesma organización. O talento non é tan exportable coma pensamos. Ás veces, o cambio da empresa A á empresa B implica un descenso no desempeño e máis aínda se é a un posto diferente.
Dito isto, se non hai oportunidades na empresa, por suposto que se poden procurar camiños para medrar profesionalmente fóra.
> En resumo:
1. Pensar se un ascenso é realmente o que queres.
2. Pensar se encaixas nun posto de mando require (competencias personais e profesionais).
3. Se a resposta a ambas é sí, debes centrarte en potenciar o perfil en tarefas de mando, tanto se é asumindo tarefas de máis responsabilidade ou apostando pola túa formación.
4. O máis importante: aprender a venderse mellor e ter máis confianza e autoestima.
5. En entrevista deberá pensar que características debe ter alguén nun posto de mando e tratar de demostralas durante a entrevista.
6. Primeiro debe ter en conta as oportunidades internas de crecemento na súa empresa. Se non hai perspectivas de medrar, poderá valorar as oportunidades externas.
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